Ушел с зарплаты в миллион, чтобы начать свой бизнес: Василий Рыжако

Заберите инструкцию от Василия Рыжако «8 элементов системного отдела продаж» в статье на «Клерке»

Борис: Друзья, всем привет. С нами Василий Рыжако, основатель компании ТопРоп, работал в GeekBrains, Бизнес Молодости, 2ГИС. Поднимает компанию продаж с колен, перезапускает или создает.

Василий: Всем привет. Мы помогаем либо масштабировать отдел продаж, если ты застрял, либо выстроить продажи с нуля.

Борис: С нами бизнес‑трекер Юрий Мео. Василий, расскажи, как ты зарабатываешь деньги?

Продажи на аутсорсе: сколько стоит вытащить бизнес из тупика

Василий: У меня своя консалтинговая компания, есть команда директоров, кто со мной по 10—15 лет, которым я доверяю. Клиент приходит с запросом увеличить продажи через команду, у него есть РОПы и сталкивается с проблемами, застрял в росте, не справляется с РОПом. Либо третья ситуация, у него нет отдела продаж, но он уже вырос, устал сам продавать, хочет расти дальше, ему нужен отдел продаж. В этих случаях мы помогаем: я ставлю директора, он работает с вашим управленцем.

Борис: Это консалтинг или ты прямо руками?

Василий: Есть формат консалтинга, трекинга — сопровождаем, помогаем развиваться. Еще работаю с группой управленцев, директорами продаж вместе с собственниками. Полтора месяца веду сам, апгрейд через свой опыт, выгружаю инструменты и сопровождаю группу. Уже шестнадцатый поток, за три года — 300 человек.

Борис: Расскажи примерно средний чек какой?

Василий: От 150 до 300 000 рублей в месяц.

Борис: А как долго длится процесс и сколько у тебя клиентов?

Василий: Трекинг — это 3–4 месяца, база. LTV примерно 8–9 месяцев. Около 100 клиентов и за 3 года в формате консалтинга и трекинга со мной работали 300 человек в групповом формате.

Уйти с зарплаты больше миллиона. Зачем?

Юрий: Ты с какой позиции ушел из найма?

Василий: Коммерческий директор в GeekBrains. В 2023 году делали больше трех миллиардов.

Юрий: Сколько ты зарабатывал, если не тайна?

Василий: Больше миллиона рублей. Самое сложное, когда ты в зоне серьезных денег, для управленца это хорошие деньги, но тяжело шагнуть в неопределенность. Понимаешь, что можешь давать рынку больше, вырос из штанишек, тесно быть просто управленцем в одной компании, хочется расти финансово.

Борис: Про состав команды можешь объяснить?

Василий: В моей команде четыре директора, один проджект, кто со мной три года. Ставлю их на аутсорс в компании.

Борис: Ты босс и у тебя есть четыре топ-менеджера?

Василий: В команде — топ‑менеджеры, отвечающие за производство, и проджект моя правая рука, во всех вопросах помогает. Еще в разные периоды брал менеджера, тестировал SMM. Сейчас в команде пять человек.

Продавец умеет продавать все

Юрий: А вот за производство отвечают твои директора, а за привлечение продаж?

Василий: Вот сидит перед вами, кто отвечает за привлечение и продажи. Это самое узкое звено в компании.

Борис: Почему SMM уволил, проблема в тебе или в SMM?

Василий: Проблема всегда во мне, когда что‑то не получается. Пока не научился продвигать себя через команду.

Юрий: Давай к привлечению вернемся. Как новые клиенты появляются?

Василий: 80 % — это рекомендации. За 3 года в консалтинге у меня есть реальные результаты. Раньше с командой делал больше миллиарда, собирал большие команды. Сегодня горжусь тем, что могу просто в чате смотреть, что делают клиенты. Моя роль заканчивается, когда я их состыковал и мы определили цели, дальше они ведут сами. Это высвободило время. Одна из задач для меня  — выступления. За прошлый год выступил больше тридцати раз, онлайн и оффлайн, от 10 до 300 человек собирал

Борис: Василий, у меня не складывается: твой самый сильный продукт — ты и твой личный бренд, через него привлекаешь клиентов. Но не упаковал это как продукт, вокруг нет команды. Тебе этого достаточно или что‑то не получается?

Василий: Достаточно ли мне финансов? Нет, недостаточно. Каждый месяц проверяю новую гипотезу и выделяю на нее деньги. Пробовал СМС, развивал партнерку — собрали 50 партнеров, полгода вел эту гипотезу. Что‑то получается, но хочется большего, не все быстро выходит. Не нашел ни одного кейса с готовыми решениями для консалтинга. Каналы, которые работали год назад, сейчас не работают. Вернулись к выступлениям, личному бренду и рекомендациям.

Консалтинг — не приговор

Борис: Вась, у меня вопрос, я создаю продукты, но не умею продавать и для меня это диссонанс. Смотрел твое интервью про восемь правил, это супер. Но почему нет продукта, который ты с твоим опытом просто продал бы? Консалтинг — это слабо.

Василий: Консалтинг — это мостик из найма в предпринимательство. Не вижу себя в консалтинге через 10 лет, он должен трансформироваться во что‑то большее или в продукт. Лучше усиливать сильное и собирать комбинации, так быстрее вырасти. Консалтинг — не мечта всей жизни. Последние два года тянет к реальному сектору, к тому, что можно пощупать, купить. Фокус поменял и клиенты пошли оттуда. Консалтинг — не приговор.

Как вырасти в консалтинге и не потерять качество

Юрий: Когда говоришь про продукт, насчитал минимум три: консалтинг, сборка отдела продаж с нуля и прокачка текущей команды. 

Борис: Мне кажется, это очень слабо масштабируется. Этот бизнес завязан на одном человеке.

Василий: Сто процентов, правильно говорите — это моя вторая боль. Масштабироваться тяжело, чтобы заработать пять‑десять миллионов, надо пройти ад. Раньше условия на рынке были другие, привлекать клиентов было проще. Сегодня масштабировать гораздо сложнее, всегда упираешься в узкое звено, в меня.

Юрий: То есть ты не знаешь, как привлекать больше? Что в привлечении тяжело?

Василий: Привлечение упирается в пропускную способность, столкнешься с ней. Чтобы делать качественно, нужны ресурсы, а у меня нет десяти директоров. Если начать масштабировать с другими ребятами — качество продукта падает. Мечтаю выделить бюджет, заплатить в канал и ждать оттуда клиентов, но пока не нашел такого канала. У меня вопрос: как зарабатывать 10 млн личного дохода в консалтинге? Считаю, моим нынешним путем это невозможно.

Юрий: Какая должна быть выручка? У тебя какая маржинальность?

Василий: 50%, если брать консалтинг чисто. 

Юрий: Чтобы зарабатывать 10 млн, нужно 20 млн выручки, значит, в месяц должны платить 2 млн. При чеке 150 тысяч сколько нужно клиентов? Я неплохо считаю.

Василий: Чтобы заработать 10 млн, текущих действий уже не хватит. Когда количество клиентов начнет расти, столкнешься с той же проблемой — качество начнет страдать. Для меня важна репутация и качество продукта.

Миллион есть, а большая цель потерялась

Юрий: Ты собирал консалтинговую компанию, чтобы выйти из найма, работать шире и больше присутствовать на рынке. Что получилось за три года? А чего хочешь еще через три года?

Василий: Это главный вопрос, над которым я сейчас работаю. У меня записана заметка на три месяца: «Поиск большой цели». Я думаю, как связать свою спортивную жизнь с остальным, это направление активно развивается, а для меня это образ жизни, мне нравится такая активная позиция. Сейчас в пустоте ищу ответы и пока их нет.

Юрий: Разочарование в текущих результатах трех лет?

Василий: Я кайфую, быстро повторил результат из найма и закрепил его. Понимаю, не пропаду, знаю, как зарабатывать. Но доходы не растут. Сейчас задача — научиться зарабатывать пять в месяц. Это уже не мечта, а цель.

Юрий: А теперь ты ищешь просто способ, как это сделать?

Василий: Пять можно сделать в текущей конфигурации, я считал на цифрах, действиях, пропускной способности. Нужно упереться, обрасти командой и найти канал привлечения помимо себя. На себе не вывезешь, энергия не бесконечна. 

Сначала заработай сам, потом нанимай десятерых

Юрий: Еще вопрос: Борис создавал подкаст, чтобы предприниматели рассказывали свой путь. Ты уже 3 года предприниматель, мог бы дать несколько шагов, которые точно приведут к успеху, и сказать: «Идите по моему пути и будете зарабатывать миллион в месяц»? В моем окружении есть люди на этапе перехода из найма в свое дело, их мучают риск и непонимание.

Василий: Самое главное, когда начинал, был жаден до прибыли. Пока сам не научусь зарабатывать миллион, не буду расширять команду: сам продавай, сам делай, будь в общении с клиентом пока создаешь продукт. Часто рано набирают команду: клиент приходит к человеку с 10 сотрудниками, а он еще 500 не зарабатывает — рано делегировать. 

Первый год сам был и на производстве, и в продажах, нужно было понять, хороший ли продукт. Вести самому и через команду — разные вещи. На второй год отдал производство ребятам. В третий год хотел снять с себя привлечение, чтобы не быть узким звеном, но не получилось. В августе месяц отдыхал и все просело. Начинаешь активничать — растет. Как поработал, так и будет.

Как перестроить продажи и не захватить компанию

Борис: Расскажи кратко, в чем твой продукт? Как ты лечишь компании, как помогаешь, какие методы используешь, чтобы зрители поняли, в чем он состоит.

Василий: Первый метод — работа индивидуально с клиентом, не программа обучения. Начинаем с аудита, помогаем увидеть самые болючие задачи, где больше денег зарыто. Потом расширенный мозговой штурм, собираются руководители клиента, собственник, мои руководители и я. Вместе формируем гипотезы под большую цель, сразу прорабатываем, проходим трения между руководителями и так появляется список задач.

Борис: А фаундеры к этому готовы, да? Руководители не готовы, а фаундеры.

Василий: Самое главное, собственник всегда готов, руководитель — в меньшей степени. Наша задача работать в партнерстве. Первый месяц смотрим, готов ли руководитель развиваться, если нет — далеко не уедем, будет конфликт. Мой директор — это голова, руки — ваши управленцы. 

Мы не лезем к менеджерам, у них должен быть один руководитель — внутренний. Моя задача работать с собственником и управленцем, через них до менеджеров. Мой директор может действовать вместе с вашим руководителем, но внедрять буду через него.

Борис: Это какой-то трекинг, да? 

Василий: Это консалтинг. Два раза в неделю базовые встречи. Одна тет‑а‑тет с управленцем, другая — расширенная, с управленцем и собственником. Собственник обязательно должен быть минимум на одной встрече, если не ходит, результата не жди, либо он будет долгим, либо потом все разрушит, потому что не в фокусе. Нужно направлять внимание хотя бы час в неделю. 

Двигаемся недельными спринтами, держим в фокусе главные задачи. Контролируем три вещи: цифры (план и факт), задачи и состояние команды — нужно ли набирать менеджеров, что с управленцем. В секретном чате сигналим собственнику: обрати внимание, пообщайся с управленцем, часто у них разные картины. Мы как проводники. Базовая версия в консалтинге 4 месяца, в трекинге 3 месяца.

Царь-таблица покажет, где деньги

Борис: А что вы внедряете? Ну, как бы есть какие-то правила? 

Василий: Первое, на что смотрим, на воронку активности, начинаем ее менять. Шаг нулевой — цифры: собираем их по нашему шаблону в царь‑таблице — от количества лидов и заявок до конверсий и ФОТа на отдел продаж. Важно понимать, сколько зарабатывает менеджер и руководитель за последние шесть месяцев, если он зарабатывает 50, а от него ждут золотых гор, он не в рынке. С цифр начинаем, иногда собственник смотрит на таблицу и офигевает, показываем реальную картину. Потом смотрим активность, затем, как общаются с клиентами, это отдельный слой.

Борис: Слушайте, разговоры менеджеров?

Василий: Это на этапе аудита. Обязательно должны послушать разговор, чтобы слышать, как и о чем говорят. Транскрибация — это классно, но важно именно услышать. Большое внимание уделяем обучению — эта зона хромает. Руководители считают,если менеджер опытный, зачем его обучать, он и так умеет.

Обучение продажам — это работа с мышлением, установками, отработка в полевых условиях. Много взяли из школы 2ГИС, у нас свои тренинговые центры. Это про холодные продажи, я сам назначал встречи, приезжал, продавал, поэтому нужны были бойцы.

Борис: У тебя в 2ГИС была поставленная школа продаж кем-то?

Василий: У нас был тренинговый центр, в каждом филиале тренер. Руководителей отдельно вывозили, я как директор тоже выезжал на слеты. Постоянно проходили тренинги. Александр Суев — легенда в этой теме.

Менеджер упаковал жизнь в сто тысяч. Зачем ему продавать больше?

Борис: Подытоживаю: аудит — первое, что вы делаете, затем работа с командой, дашборды, отчеты. А если в команде есть уже свой тренер, вы с ним работаете или или как?

Василий: У меня было 100 менеджеров, тренера не было, был руководитель, в обучении скрыто больше, это нематериальная мотивация. Никто не работает с целями, а если сотрудник не понимает, зачем он делает работу, не жди от него большого результата. Важно каждый месяц ставить менеджеру цель, чтобы у него появился ответ зачем. 

У каждого есть коробочка, например, живет на 100 000 — 30 на ипотеку, 30 на продукты, 30 на семью, и дальше ничего не остается. Он упаковал жизнь в эту коробочку, ему не надо делать результат. Цели помогают вытащить из нее, как зарабатывать не 100, а 150, и куда эти деньги направить. У нас всегда есть таблица целей сотрудника. Каждый руководитель должен знать цель менеджера на месяц, чтобы у того было желание зарабатывать больше.

Вы просто не позвонили двенадцатый раз

Наш козырь — работа с текущей базой клиентов, которые не купили. База копится, а отдел продаж ждет горячих лидов и не знает, что с ней делать. У нас есть методика: мотивация, план, обучение, скрипты, цепочка касаний. Формула: минимум 12 касаний в течение года и только потом можно сказать: «Он точно не купит».

Рынок поменялся, клиенты принимают решения дольше, но догреваются при постоянном контакте. Раскидываться клиентами — роскошь. Руководитель должен выстроить ценность каждого клиента и границы работы с ним — это фундаментальный блок. Все ребята прошли работу с базой. 

Например, в GeekBrains в 2021 году начинали с нуля, был только горячий трафик, 10 000 заявок. Выстраивали работу с разными типами базы, например, с анкетами. Стоимость заявки — 10 000 ₽, целевой анкеты — 500 тыс. Учились охватывать клиентов и работать с воронкой — через год делали 50 в месяц.

Консультант ушел. Что осталось, кроме счета?

Юрий: Через четыре месяца вы выходите, что у клиента остается? 

Василий: Суперский вопрос. У него должен остаться руководитель, в котором он уверен, ведь за период его могли и поменять. Еще нужна прозрачная работа в отделе продаж: от отчетов до того, что и сколько делает менеджер, это сетка нормативов. Есть инструменты: отчетность, дашборды. 

Да, обязательно оставляем слой — базу знаний. Пересобираем ее, «Книга продаж» на 90 страниц никому не нужна. Делаем такую, которой менеджер будет пользоваться каждый день, это ядро для следующего обучения. У него четкое понимание воронки найма и адаптации, например, адаптация сотрудников от трех до пяти дней.

В большинстве случаев остается обновленная система мотивации — это одна из главных болей, с которой приходит собственник, он понимает, что что‑то не то, либо много платят.

Менеджеры начинают звонить в два или более раз. Мы сторонники смешанного формата, звонил и писал. Цепочка должна включать разные каналы, не только переписку. Я сторонник звонков, по базе навряд ли перепиской достанешь кого‑то. 

Юрий: То есть некий буст ты за эти 4 месяца дал? Что еще, с чем он уходит?

Василий: Если задача конверсия за 4 месяца, моя ключевая задача окупить вложения, если у клиента уже есть отдел продаж. Главный результат — твердый руководитель и система, которую ему дали. Это крутой результат, примерно шесть‑семь клиентов, кто отработал, хорошо растут в цифрах.

На вопрос «даешь гарантию?» отвечаю: гарантию дает тот, кто не уверен в себе. Моя гарантия — помесячная оплата, если что‑то не устроило, можно остановиться в любой момент. Директора не получают за проект сразу — максимально заинтересованы в твоем результате и в том, чтобы у тебя были финансы на нас. Есть клиенты, кого ведем больше года.

Деньги взял — в рабство попал

Борис: А сколько недовольных клиентов?

Василий: Два возврата за три года. Никогда не давайте знакомым спецусловия, как бы ни были хороши, потом садятся на шею. И не берите предоплату за весь проект. Взял у двух клиентов предоплату за три месяца, через полтора месяца отдал половину, начинают насиловать, а деньги уже у тебя.

Юрий: В рабство попал. В найм как на проект, да? 

Василий: Да. Когда двигаешься помесячно, всегда в тонусе. И клиенту безопасно, и нам.

Борис: Ну, я слышу, ты говоришь не про результаты и итоги работы, а про психологию сделки.

Василий: Психология сделки — раз. Договорились про одно, а по ходу оказалось другое с двух сторон. Нет одного виноватого. Я заплатил ребятам, но с них не взял, это моя ответственность, если клиент вернул. Разошлось понимание результата. Клиент был чем‑то недоволен и я отдал ему половину.

Слабый РОП, как решиться на замену

Юрий: Любопытный вопрос. Видишь, что РОП откровенно слабый, и фаундер это видит, но говорит: «Я с ним уже 10 лет».

Василий: Классика, и это важно. Для Фаундера страшно, если РОП уйдет, дальше неопределенность, поэтому он держится. Идем двумя путями, либо берем отдельного РОПа и собираем к нему менеджеров — этот кейс хорошо работает. Либо пробуем месяц: ты убеждаешься, мы страхуем кем‑то, ты готов подхватить, либо готовим замену из менеджеров, прямо в проекте так проживаем.

Борис: Какой у компании должен быть оборот в среднем? Это для тех, кому нужна услуга Василия.

Василий: Все просто. В консалтинге месячные итерации меньше — заходим только от трех миллионов. Если трекинг или обучение, приходят и те, у кого нет отдела продаж, хотят понять, как его выстроить. В групповом формате работают те, кто вообще без отдела продаж, это от миллиона. 

Сто километров проще, чем отпустить контроль. Блиц

Борис: Василий, я знаю, что ты спортсмен. Меня поразила цифра, недавно ты пробежал 100 км.

Юрий: Меня ещё больше цифра поразила, где ты 5 аэроменов за 5 дней. Вот это, вот эта цифра?

Борис: Так и еще подождите, 100 км за какое время?

Василий: 7 часов 44, это темп на километр 4:38 минут.

Борис: 4:38. Я бегу десятку с таким же темпом, то есть это быстро.

Василий: Это был чемпионат России, там были сильнейшие. Стартовало 28, добежало 19 — не выдерживают. Я был шестнадцатым, не последним среди профессионалов.

Борис: Это очень круто. Василий, у меня блиц. Самая дорогая ошибка в бизнесе?

Василий: Договоренность со знакомыми про спецусловия и брать предоплату полную.

Борис: Главная причина провала отдела продаж?

Василий:  Руководитель отдела продаж.

Борис: За что уволишь лучшего продавца?

Василий: За вранье. 

Борис: Какому клиенту откажешь, даже в кризис?

Василий: Тому, кто не готов сам что-то делать.

Борис: А ты сам бы пошел к себе работать?

Василий: Да. 

Борис: Почему?

Василий: Потому что у меня крутой продукт. Я в целом нормальный парень.

Борис: А какая спортивная привычка мешает руководить?

Василий: Наверное, высокий результат требовать постоянно.

Борис: Когда сдаться — это правильно?

Василий: Когда есть риск здоровью, либо вашим отношениям.

Борис: Чужая победа тебя злит? 

Василий: Мотивирует. 

Борис: Когда ты последний раз отменил тренировку ради семьи?

Василий: Самый сложный вопрос, я стараюсь этого не делать.

Борис: Сложнее пробежать 100 км или отпустить контроль в бизнесе?

Василий: Контроль в бизнесе, наверное. 

Борис: Василий, до встречи с тобой я считал, что я занимаюсь спортом. Это не так. Вась, у нас еще такая традиция, кого посадить в это кресло? Порекомендуй, с кем можно поговорить? 

Василий: С Денисом Шишковым пообщайтесь. Это лучший в управлении эксперт.

Борис: Спасибо тебе. Очень мудрый человек.